Salem Telephone Company
En abril de 2004, Peter Flores, presidente de Salem
Telephone Company, estaba preparándose para una reunión con Cynthia Wu,
directora de Salem Data Services. Un acuerdo con la Comisión de Servicios
Públicos del estado había permitido a Salem Telephone constituir Salem Data
Services, una filial de servicios informáticos, con la finalidad de hacerse
cargo del proceso de datos para la compañía telefónica y vender servicios
informáticos a otras empresas y organizaciones. Estas dos empresas debían ser
independientes, porque Salem Telephone era un servicio público regulado y Salem
Data Services era una empresa no regulada. Flores había dicho a la Comisión de
Servicios Públicos en el año 2000 que una filial rentable de servicios
informáticos supondría menos presión para subir las tarifas de telefonía. Sin
embargo, a finales de 2003, Salem Data Services todavía no había finalizado un
mes en números positivos. Wu consideraba que el negocio estaba progresando bien
y que con el tiempo Salem Data Services acabaría siendo rentable, pero Flores
opinaba que había llegado el momento de tomar medidas para evitar que siguiera
lastrando los recursos de Salem Telephone Company. Salem Data Services había
nacido en respuesta a la necesidad de Salem Telephone de disponer de servicios
informáticos para planificar, controlar y contabilizar sus actividades en la
región metropolitana que servía. Sin embargo, cuando la dirección de Salem Telephone
se dio cuenta que otros negocios en la región metropolitana necesitaban
servicios similares y que se podía prestar un servicio centralizado a través de
los circuitos telefónicos, sugirió que la empresa podía vender el tiempo de
ordenador que no se necesitaba para las operaciones telefónicas. Además, la
Comisión de Servicios Públicos del estado había animado a todas las empresas de
servicios públicos bajo su jurisdicción a buscar nuevas fuentes de ingresos y
beneficios para reducir la necesidad de subir precios para compensar las alzas
de costes. Puesto que funcionaba como un servicio público regulado, Salem
Telephone Company no podía cambiar sus precios para sus servicios de telefonía
sin la autorización de la Comisión de Servicios Públicos. Al presentar la
propuesta para la nueva filial, Flores había argumentado a favor de una empresa
separada –pero participada al cien por cien–, cuyos precios no estarían
regulados. De esta forma, Salem Data Services podría competir con otras
organizaciones de servicios informáticos en un campo dinámico. La Comisión
aceptó esta propuesta con la única limitación de que el cargo mensual medio por
los servicios prestados por Salem Data Services a Salem Telephone no fuera
superior a 82.000 dólares, el coste estimado de servicios equivalentes
utilizados por Salem Telephone Company en 2000. Para mantener la separación
entre Salem Telephone y su filial no regulada, todas las cuentas de Salem Data
Services estaban desglosadas de las de Salem Telephone, y cada empresa pagaba a
la otra los servicios que se prestaban. Salem Data Services inició su actividad
en 2001 y, como era normal en la mayoría de las empresas nuevas, se habían
presentado algunos problemas. Hubo retrasos en las entregas de los equipos.
También hubo que pagar más de lo previsto al personal. Y, lo más importante de
todo, resultó más difícil
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El caso de LACC número 106-S07 es la versión en español del
caso HBS número 9-104-086. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright
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Salem Telephone Company
encontrar a clientes de lo que había pensado la empresa a
raíz de las primeras valoraciones. Sin embargo, a finales de 2003 se habían
solucionado la mayoría de estos problemas. En 2003, el beneficio de Salem
Telephone era tan bajo que la memoria anual a los accionistas reveló la
rentabilidad de la inversión más baja de los últimos siete años. En aquel
tiempo, Flores juzgó necesario realizar una nueva valoración de Salem Data
Services. Wu había pedido más tiempo, ya que creía que Salem Data Services
sería rentable a partir de marzo. Pero cuando recibió los informes trimestrales
(Anexos 1 y 2), Flores llamó a Wu para que se reunieran. Flores recibió dos
informes sobre las operaciones de Salem Data Services. El resumen de la
ocupación de capacidad informática en el Anexo 1 muestra las horas de ordenador
que estaban disponibles y cómo se repartían. El servicio informático se ofrecía
a clientes comerciales las 24 horas al día los días laborables, y ocho horas
los sábados. Una empresa externa, que desconectaba los ordenadores durante ocho
horas cada semana para pruebas, aseguraba el mantenimiento de rutina de los
ordenadores durante los turnos de fin de semana cuando el servicio no estaba
disponible para los clientes comerciales. Los informes trimestrales revelaron
un problema que no se acababa de resolver: todavía había un número elevado de
horas no ocupadas (indicadas en el Anexo 1) que no aportaban ingresos. Los
datos de ingresos y costes se resumieron en el informe trimestral de los
resultados de la actividad (Anexo 2). La actividad intracompañía se facturaba a
400 dólares la hora, una tarifa basada en las estimaciones de uso para 2001 y
las restricciones de la Comisión de Servicios Públicos en el sentido de que el
coste para Salem Telephone no debía sobrepasar una media de 82.000 dólares al
mes. Las ventas comerciales se facturaban a 800 dólares la hora. Si bien la
mayoría de los gastos resumidos en el informe no necesitaban explicación,
Flores repasó las características de algunos. Los costes de ocupación se
pagaban enteramente a Salem Telephone. Salem Data Services alquilaba la planta
baja de una central telefónica propiedad de Salem Telephone por 8.000 dólares
al mes. Además, Salem Data Services pagaba una cuota de administración basada
en el coste anual estimado de Salem Telephone por pie cuadrado, ya que estos
servicios eran prestados por personal telefónico. Los equipos informáticos
habían sido adquiridos mediante leasing y compra; los contratos de leasing
continuarían vigentes otros cuatro años y no eran cancelables. Todos los
equipos de propiedad eran vendibles, pero probablemente no valdrían más que su
valor contable en el mercado de equipos usados. Los sueldos se desglosaban en
el informe para mostrar el gasto incurrido por cinco tipos distintos de
actividad. Los sueldos para operaciones incluían los de las seis personas
necesarias para asegurar la operabilidad del centro las 24 horas del día;
además, se incluían los salarios de los trabajadores pagados por hora que
atendían a los ordenadores cuando éstos estaban trabajando. Los sueldos del
personal de programación que daba servicio a los clientes y mantenía el sistema
operativo se contabilizaban como desarrollo y mantenimiento de sistemas. El
personal de venta, que atendía y visitaba a clientes comerciales actuales y
potenciales, también cobraba un sueldo, al igual que los administradores de
Salem Data Services. Gracias a su relación con Salem Telephone, Salem Data
Services pudo evitar muchos de los costes que tendría una empresa independiente.
Por ejemplo, el personal de la compañía telefónica se encargaba de la
elaboración de la nómina, la facturación, los cobros y la contabilidad. A
cambio de esos servicios, indicados en el Anexo 2 como servicios corporativos,
Salem Data Services pagaba a Salem Telephone un importe basado en factores como
masa salarial, total de cuentas por cobrar y número de cuentas vencidas y no
liquidadas. Por último, la promoción comercial era el importe que los
directivos decidían gastar en publicidad y las demás actividades promocionales
utilizadas para informar a clientes potenciales de sus servicios y apoyar
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las actividades de su personal de venta. Este importe no
estaba relacionado con el nivel actual de actividad, sino que dependía de las
previsiones de lo que habría que gastar para captar a clientes nuevos. La
dirección de Salem Data Services creía que este gasto se mantendría al menos en
el mismo nivel que en marzo, aunque analizaba si estaba justificado incrementar
el gasto. A Flores le desanimaban los resultados conseguidos hasta entonces,
pero se resistía a plantear a Wu el cierre o la venta de Salem Data Services.
Pensaba que, dada la gran oportunidad que ofrecía esta filial, valía la pena
aguantar un poco más. Además, no estaba seguro de si el informe contable
explicitaba de forma real la aportación que hacía Salem Data Services a Salem
Telephone. En otras situaciones que había estudiado en el pasado, le había
parecido que los procedimientos utilizados para contabilizar actividades
separadas en la empresa tendían a distorsionar los costes y beneficios que
aportaban. Después de examinar brevemente los informes, Flores decidió
estudiarlos a fondo para luego pedir a Wu que estimara los posibles efectos
sobre la rentabilidad de incrementar el precio a clientes que no fueran Salem
Telephone, reducir el precio e intensificar la actividad comercial.
Preguntas
1. Las «horas facturables» representan la actividad clave
como factor de costes en Salem Data Services. ¿Qué gastos en el Anexo 2 son
variables respecto a las horas facturables? ¿Qué gastos son fijos respecto a
las horas facturables? Por cada gasto que es variable respecto a las horas
facturables, calcular el coste por hora facturable. Crear una cuenta de
resultados basada en el margen de contribución para Salem Data Services.
Suponer que el uso intracompañía es de 205 horas. Suponer que el uso comercial
está en el mismo nivel que en marzo. Suponiendo que la demanda intracompañía de
servicios será de 205 horas al mes por término medio, ¿qué nivel de horas
facturables comerciales sería necesario para cubrir gastos cada mes?
2. 3.
4.
Puesto que se sabe que la demanda intracompañía es de 205
horas, se supone que la contribución de estas ventas cubrirá una parte de los
gastos fijos. Por tanto, para determinar el nivel de horas facturables
comerciales necesarias para cubrir gastos, la contribución de las ventas
comerciales sólo tiene que cubrir los gastos fijos que queden después de restar
los gastos fijos ya cubiertos por la contribución de las ventas intracompañía.
5. Estimar el efecto sobre los beneficios de cada una de las opciones que ha
sugerido Flores si Wu cree que pasará lo siguiente: • • • Incrementar el precio
a los clientes comerciales hasta 1.000 dólares por hora supondría una
disminución de la demanda del 30%. Reducir el precio a los clientes comerciales
a 600 dólares la hora supondría un incremento de la demanda del 30%. Más
promoción incrementaría hasta un 30% las horas facturables. Wu no sabe con
certeza cuánta promoción sería necesaria. (¿Cuánto se podría gastar sin que
Salem Data Services incurriera en pérdidas durante el mes si las horas
comerciales se incrementaran un 30%?)
6.
En base al análisis anterior, ¿realmente supone Salem Data
Services un problema para Salem Telephone Company? ¿Qué debía hacer Flores con
Salem Data Services?
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Salem Telephone Company
Anexo 1
Salem Data Services, Resumen - Utilización de los
ordenadores, primer trimestre de 2004
Enero Febrero 20 480 4 32 512 Marzo 23 552 4 32 584
Número de días laborables (lunes-viernes) x 24 horas al día
Número de sábados x 8 horas al día Total horas disponibles para ingresos Horas
facturables Intracompañía Comerciales Total horas facturables Horas disponibles
para vender Fuente: Autor.
22 528 5 40
568
206 123 329
239
181 135 316
196
223 138 361
223
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Anexo 2
En dólares
Salem Data Services, Resumen - Resultados de la actividad,
primer trimestre de 2004
Enero 82.400 98.400 180.800 Febrero 72.400 108.000 180.400
Marzo 89.200 110.400 199.600
Ingresos Ventas intracompañía Ventas comerciales Total
ingresos Gastos Gastos de ocupación: Alquiler Servicios de administración
8.000 1.240 9.240
8.000 1.240 9.240
8.000 1.240 9.240
Costes de equipos Leasing de ordenadores Mantenimiento
Amortización: Equipos informáticos Equipos y accesorios de oficina Suministro
eléctrico
95.000 5.400 25.500 680 1.546 128.126
95.000 5.400 25.500 680 1.485 128.065
95.000 5.400 25.500 680 1.697 128.277
Sueldos y salarios Operaciones: personal asalariado
Operaciones: personal pagado por horas Desarrollo y mantenimiento de sistemas
Administración Ventas
21.600 7.896 12.000 9.000 11.200 61.696
21.600 7.584 12.000 9.000 11.200 61.384 7.039 15.359 221.087
-40.687
21.600 8.664 12.000 9.000 11.200 62.464 8.083 15.236 223.300
-23.700
Promoción comercial Servicios corporativos Total gastos
Beneficio (pérdida) neto Fuente: Autor.
7.909 15.424 222.395 -41.595
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